中国服装业怎么才能获得大利润？

4月17日，正在举行的2011大连春夏流行时装周上，记者发现，“墙内开花墙外香”已成为不少本地品牌服装企业共同的无奈和尴尬。绚丽的色彩背后，却有着难以吞咽的难堪——“我们已经是跻身国内顶级行业的大连服装品牌，可发展缓慢的却恰恰是本地市场。”思凡服装服饰董事长李志谦说。

　　据了解，目前大连市有部分品牌服装企业，已经将市场铺向全国，品牌知名度不断提高，得到了众多消费者以及业内的认可。然而，其中一些品牌在本地市场的接受度和销售量，却不如在一些外地市场的情况，近水楼台并没有先得月。近年来，我市的高档女装品牌思凡在全国市场拓展迅速，在北京已经有7家专营店。但是，在大连只有3家店，从销售量上看，本地也要低于同样有3家专营店的沈阳和哈尔滨。

　　“大连自己的名牌”是否会让本地消费者格外青睐？有服装企业曾对此进行调查，结果显示，大连消费者在本地服装品牌和国际或国内其他品牌之间，并不优先选择本地品牌。其中一个重要的原因是“认知度不高”。

　　是企业对本地市场注重不够？是本地消费市场不够成熟？还是本地品牌知名度和服务还无法满足消费者的需求？无论如何，放着身边的市场做不起来，本地品牌“能征服全国甚至世界，却打动不了本地消费者的心”，对“服装名城”来说总是一种遗憾。

　李光斗：服装行业大的利润环节其实是在品牌这一环节上。

　　马斯洛讲过人类的5个需求理论依次为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。随着社会的发展，人类对服装的需求从开始的只注重功能到现在重视质地、风格、品味、色彩等多方面。今后，服装的功能将会进一步弱化，而对服装进行的品牌包装会不断加强。

　　服装行业的品牌效应是有目共睹的，比方说，一件普通的衬衫也许只能卖40元，如果将这件衬衣贴上范思哲的牌子，也许能卖到几百元，如果贴上阿玛尼的牌子，就能卖到上千元。这是品牌的溢价能力，也是品牌作为服装行业大利润的证明。

　　而对于像Zara、H&M这样的快时尚品牌来说，物流配送目前来说是它的一个利润点，但不是大利润点，关键还是在于Zara、H&M在全球的品牌影响力。所以，服装行业的利润重点终究是要从流通转到品牌溢价上的。

　　刘瀚隆：目前我国服装产业的产销链条基本上是这样一种模式：面料商———生产厂———品牌商———总代理———零售商———消费者。

　　其中面料商和生产商根据成本大约各加价15%左右卖给给品牌商；品牌商根据自己的品牌价值大约加价15%~45%供给总代理。总代理大约加价 20%~30%供给零售商，零售商大约加价30%~150%后销售，这是在街边地铺的加价模式。如果终销售是在商场完成，前四项基本不变，后销售价格会根据商场的定位加价到100%~1000%不等，其中加价幅度是根据品牌的价值决定的，走散货批发渠道的，基本上是维持在低水平；做品牌专卖的，维持在比较高的加价水平。

　　根据以上分析不难看出，目前服装行业利润大的环节是拥有巨大品牌影响力的专卖销售环节，其次是品牌商，再次是总代理，后是生产商。如果从获得的总利润分析，那就是销量大的利润高。第一位是品牌商、其次是总代理、再次生产商、后是零售商，这里是指品牌服装，对于那些非品牌服装来讲，由于多是凭自己的单独能力拼打，所以各个环节都有可能是利润大的，但总体的利润要比有品牌服装低得多。

　　金克言：服装行业大的利润当然在零售环节。事实胜于雄辩，我这里有非常现实的案例，我曾为一个女装品牌的四川、贵州两个代理商培训过。早些年，四川代理商下面的加盟商表现非常不错，业绩稳居公司第一名，贵州代理商表现一般。到了2008年以后，贵州代理商的直营速度非常快，业绩很快位居第一，到目前为止，第一的位置坚如磐石。这只是业绩表现，还有个有趣的现象，四川代理商请我培训过一次，培训费是品牌商赞助的。而贵州代理商请我培训过七次，培训费基本没有品牌商赞助。更有意思的是，四川代理商曾跟我说：“现在生意越来越难做。”而贵州代理商却跟我说：“生意越做越有意思。”当然，零售的竞争也非常激烈，现在要在零售中取得更高的利润，急需观念上的重大突破。

　方钟：我认为服装行业核心的环节是：品牌、产品和营销。品牌锁定蓝海，产品确定趋势，营销锁定渠道。三者决一不可，因此服装行业才有“三驾马车”之说。ZARA和H&M等快时尚品牌认为服装行业大的利润是在物流配送，而我认为这些品牌的物流配送和产品供应链是追求品牌利润大化的关键环节。

　　例如，ZARA和H&M是量贩休闲的升级版，并置入了时尚元素来确立品类蓝海和产品趋势。如果没有物流配送和产品供应链的利润大化环节，ZARA和H&M同样也可以成功，只是会影响它们的成功速度罢了。

核心观点

　　●离消费者近的、价值创造较多的产品企划/设计、品牌营销和零售终端(含终端经营商和商场物业)这服装行业的“金三角”的利润率大。

　　●定价权和价格分配权掌握在谁的手里，谁的利润率就高，而且消费者还很愿意为这部分利润埋单，违反这个定律的虚高利润率都是不长久的。

　　●服装行业的利润重点终究是要从流通转到品牌溢价上的。

　　●产品企划/设计环节、品牌营销环节和零售终端环节就是产业链中利润获取多的环节，直营店将是未来中国服装企业的重要利润增长点。

　　●目前整个中国服装产业链模式环环相扣，牵一发而动全身，因此在短期内很难发生质的变化，少5年内，品牌商将依然是利润获得多的环节。

　　●网络购物让这些模式相互辅助或是联合，在网络这个平台上每个人的信息都是同等且公平的，因此，批发商和零售商基于商业模式的多元而产生的竞争是必然的。

　　●流通环节纯批发的作用越来越低，其前端价值被制造商的刚性成本上涨削减，后端价值被品牌商或零售商逐渐分割，企业利润率越来越低，所以开始向零售终端发展，掌控店铺资源，以提高利润率。

　　●选对趋势坐电梯，选错趋势爬楼梯。

　　●对于批发商来说，在批发市场兼做零售，就是很好的面对消费者的过程，可以更好地了解消费者的需求，对自身的订货也有很好的参考价值。

　利润空间的重新分割

　　周舟：未来，服装行业的利润空间是否会重新分割？你认为产业链里哪个部分将会成为利润获取多的环节？

　　曹益堂：未来服装行业的利润空间被重新分割是必然的，这也是行业发展的内在规律，行业利润率将向创造顾客认可的价值多的环节转移。比照欧美市场，个人认为，产品企划/设计环节、品牌营销环节和零售终端环节就是产业链中利润获取多的环节，直营店将是未来中国服装企业的重要利润增长点。

　　除了个别市场，ZARA几乎所有的店铺都是直营的，确保店铺形象、货品陈列和定价管理符合总部制定的品牌战略和实施快速反应的产品企划战略，而且它的大多数直营店都是赢利的。这里有一点要谈一下，大家都经常提ZARA的产品前置周期很短，短的只有一周。其实ZARA的定价和价格管理也是很强的，对于有季节性的服装行业来说，正确定价和调价是提高利润快也是有效的方法。

　　根据麦肯锡咨询公司对标准普尔1500指数上市公司的平均损益的研究，在总销售量不变的情况下，价格每提高1%，营业利润将增加8%，这比原材料及直接人工成本等可变成本每下降1%所产生的影响高出几乎50%，而销售量必须提高18.7%，才够抵销降价5%对利润所造成的冲击。

　　然而，目前国内很多服装品牌零售商销售规模和赢利还主要靠加盟店铺，直营店铺主要用于战略品牌形象和战略卡位，亏损面比较大。让直营店赢利并成为未来的利润增长点，对国内企业来说，还有很长一段路要走。但国内也有一些新兴的服装品牌如雅莹女装，在产品企划、品牌营销和零售终端经营方面不断进步，在不断提高直营店铺利润的同时，也促进了加盟店铺利润率的提高。

　　李光斗：未来，服装行业的利润空间会重新分割,逐渐向终端即品牌转移，而在整条产业链里服装的品牌也将成为利润多的环节。中国服装业的发展其实就是品牌成长和壮大的过程。LV卖的好，山寨LV同样走俏，这就是品牌的力量。服装业要把握风向标，把品牌这一环节做大、做强，那么品牌为你带来的价值和利润将会是一笔无法估量的巨大财富。

　　刘瀚隆：未来，在服装行业有可能会出现类似于家电行业的国美、苏宁这样掌握大量销售通路的渠道商，也会随着实体店多款少量、货品款式更新的品频率大大加快，网上开店突飞猛进的发展势头，出现及时、准确、快速、高频率的物流配送体系，他们将会导致服装产业链条利润的重新分配。但由目前整个中国服装产业链模式环环相扣，牵一发而动全身，因此在短期内很难发生质的变化，少5年内，品牌商将依然是利润获得多的环节。

　　方钟：我所服务的上海安杰智扬营销策划机构对于品牌的理念是：选对趋势坐电梯，选错趋势爬楼梯。具体趋势品牌表现如下：美特斯邦威、森马和以纯确立的是量贩休闲品类蓝海；七匹狼、劲霸和才子确立的是商务休闲品类蓝海；杰克·琼斯、卡宾和KONZEN确立的是时尚休闲品类蓝海；阿依莲、歌莉娅和浪漫宣言确立的是时尚少淑品类蓝海；圣得西确立的是时尚商务品类蓝海。因此，品牌核心竞争力的强弱决定了未来品牌利润空间的体量。

　金克言：未来服装行业的主要利润依然还是在零售环节。当然，正如前面所言，零售环节需要有危机感，要巩固好利润率，急需寻找新的突破点。现在的零售理论远远落后竞争激烈的零售现实，明显的有四个表现：

　　第一，终端促销的概念比较强，但营销的概念比较弱，甚至没有。营销是什么？营销就是终端的影响力，终端的影响力是什么？就是发生在终端有趣的故事。故事具有很强的传播性。第二，促销手段单一乏味，让消费者产生促销疲劳，没有很好的冲动消费的理由。今年元旦前，一个女装品牌的高管问我元旦促销如何做。我说：“美丽在元旦，买衣服，送美元”。他们采用了，效果非常不错，引发了媒体前来报道。这就是新的促销思路，这就是终端的影响力。第三，人员管理理论的滞后，导致终端的人员激情不够，执行力不强，优秀人员难招等。第四，终端销售模式的滞后，终端人员对于货品的理解，非常欠缺。可货品是他们的武器啊，怎么办？在“第5代零售赢利模式”中，引入了“终端特种部队”的概念，就是协助解决这个问题的，未来的零售要强大，一定要有一支零售的特种部队。很多品牌开始重视新的零售模式，还是那句话：品牌决胜终端，终端赢在模式；新的零售时代，呼唤新的零售模式。

　　批发下沉零售崛起

　　周舟：目前，零售品牌利润的提升与批发利润降低的博弈日趋激烈，批发市场也在零售化，以获取更大的利润空间。你认为这是什么因素造成的，未来是否可以改变这个格局？

　　曹益堂：商业企业都有提高利润率的使命，而实收利润=顾客接受的价值(落袋价格，落袋为安之意，即原价减去各种折扣折让等后的价格)-总成本(所有直接产品成本以及为客户/顾客提供服务而具体发生的成本)。

　　目前有两大类因素在影响这行业利润率格局。一是成本驱动型通货膨胀。各种成本要素(如原材料成本、土地价格、劳动力成本、物业成本、运输成本、线上线下广告成本等)都在上涨，挤压各服装企业利润空间；另一个就是品牌商离消费者越来越近，其设计价值或品牌价值开始显现，随着消费者消费水平提高和品牌意识增强，消费者逐渐认可和接受这些设计价值或品牌价值，从而品牌商获得了设计溢价或品牌溢价，提高了企业利润率。

　　同时，流通环节纯批发的作用越来越低，其前端价值被制造商的刚性成本上涨削减，后端价值被品牌商或零售商逐渐分割，企业利润率越来越低，所以开始向零售终端发展，掌控店铺资源，以提高利润率。

　　李光斗：零售品牌利润是靠什么提升的？答案是———品牌。当零售商做到一定规模的时候，他会开始考虑打自己的品牌，从而创造更大价值、获取更多利润。

　　造成批发市场和零售商形成激烈竞争的原因有两点：一是品牌影响力在扩张，消费者的品牌意识不断增强。从品牌的角度来说，其影响力在不断扩张。 LV包的成本价也就几百元，为什么卖到几万、十几万的价格时，消费者依然很买账？这就是LV品牌的影响力，人们买的已经不仅是包的本身，而是LV这个牌子。另外，好的品牌就意味着质量有保障、产品信誉好、服务售后完善，甚至是购物环境也被列在其中，而更高一个层次的理解就是引领潮流、彰显个人形象、地位等。人们越来越注重品牌包装，这是一个市场空白点，也是商家的机会点。

　二是电子商务的蓬勃发展，让商业模式多元化。随着网络购物的兴起和发达，商业模式开始丰富起来。传统的B2B(即企业与企业之间的电子商务)模式已经不能满足市场发展的需求，从而衍生出B2C(即企业与消费者之间的电子商务)、C2C(即消费者与消费者之间的电子商务)等各种形式的电子商务模式。网络购物让这些模式相互辅助或是联合，在网络这个平台上每个人的信息都是同等且公平的，因此，批发商和零售商基于商业模式的多元而产生的竞争是必然的。

　　未来的格局将会是批发商市场逐渐萎缩，零售商队伍将不断扩大，而零售商的利润增长点不会单靠流通来实现，只能靠品牌溢价去完成。

　　刘瀚隆：随着店铺租金、人员成本等各项销售综合成本的逐年增加，导致许多经营品牌不响、利润不大的零售商将会逐步被驱赶出主要的商业街，去找那些租金较低的地点经营，批发市场可能是其中的一个选择，很多在批发市场的代理商由于通路不畅，也开始在市场内零售，这种在批发环境下做零售生意的方式会吸引到一部分消费者，虽然说一个成熟的批发市场会辐射到几乎全省的范围，但由于路途遥远、交通不便、购物环境嘈杂、售后服务的麻烦等一些因素，它所能吸引到的消费者会是很少的一部分，不会影响到大的消费形态和格局。

　　金克言：批发市场的零售化其实是由来已久，而且这种格局会继续延续，甚至批发中的零售占比会更重。到批发市场的消费者数量日渐增加，让批发市场的档口成为一个很好的门店；批发之间的竞争也非常激烈，让批发商必须开辟新的利润来源；一些优秀的批发商认为，在批发市场兼做零售，就是很好的面对消费者的过程，可以更好的了解消费者的需求，对自身的订货也有很好的参考价值。

　　方钟：我认为，服装批发已经走到了服装行业的尽头，批发模式必将淡出服装行业。批发模式是服装行前期发展的必然产物，服装市场有限的原材料资源、有限的加工资源、有限的人力、物力和财力资源，终导致资源整合和资产优化的时代，批发模式也将以新型的品牌集成平台所取代。举例，北京百荣：零售+办公的品牌集成平台；哈尔滨的新红博：零售+形象的品牌集成平台。

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